Poté, co tváří v tvář nové konkurenci rozpoznala nutnost poskytování vynikajících zákaznických služeb, společnost Bell Atlantic zkonsolidovala své informace o zákaznících, vybudovala individualizované profily, definovala obchodní pravidla a napřímila všechny své podnikové procesy. Výsledkem je, že oddělení služeb a prodejní specialisté Bell Atlantic nyní mají k dispozici 360° pohled na všechny interakce působící na zákazníka. Společnost má k dispozici vhodnou infrastrukturu, která zákazníkům nabízí jednoduchou komunikaci, ať už se zástupcem prodeje nebo oddělení poskytování služeb, s využitím hlasového integrovaného systému nebo kontaktu přes WWW.
Ještě na počátku 90. let si firma Bell Atlantic užívala monopolního postavení v poskytování lokálních telefonních služeb pro 16 milionů uživatelů uprostřed východního pobřeží Spojených států. Kromě toho, že společnost neměla žádnou reálnou konkurenci, měla navíc státem garantovanou míru zisku. Jakmile však byl monopol zrušen v polovině 90. let, nastal tvrdý konkurenční boj, kterého se účastnily kabelové televize, poskytovatelé mobilní komunikace a firmy s dřívějším monopolem na dálkové telefonní propojování. Již v roce 1991 Bell Atlantic pochopil, že je třeba se na nástup konkurennčího prostředí připravit, a jako primární oblast byly zvoleny vztahy se zákazníky. Když zvýšíme spokojenost našich klientů, říkali si manažeři, snížíme tak jejich sklon ke změně telefonního poskytovatele.
Bruce Gordon byl manažerem v čele útvaru 6.500 prodejců, kteří prodávali služby drobným klientům a malým firmám. Díky své zkušenosti 23 let ve společnosti Bell Atlantic znal velmi dobře bolestivý proces, kterým procházel zákazník při zadávání své objednávky. Celý proces často trval kolem 45 minut. Součástí bylo porovnávání typů produktů, kódů, cen a dostupnosti v papírových katalozích, prohledávání počítačových databází se záznamy o klientech a prověřování jejich platební morálky.
Celý proces nebyl jen neúměrně dlouhý, ale také byl provázen vysokou mírou chybovosti. Velmi často se stávalo, že zákazník volal znovu, aby si stěžoval na nedostatečně splněné požadavky. Bylo zřejmé, že zklamaní zákazníci se stanou cílem číslo jedna pro budoucí konkurenci, která nabídne zajímavé sazby a lepší servis.
Pro řešení kritické situace v oblasti zákaznické spokojenosti zadal Gordon v roce 1991 objednávku na vytvoření nového firemního informačního systému pro podporu prodeje. Jako základní cíl byla zvolena redukce množství času, které klient strávil zadáváním své objednávky, a minimalizace chybovosti. Gordon si také uvědomil, že ve chvíli, kdy bude napřímen proces zadání objednávky, budou prodejci schopni rozšířit svůj záběr a nabízet zákazníkovi další související produkty a služby, což významně zvýší efektivitu celé činnosti. Díky tomu se systém zvaný SSNS (Sales Service Negotiation Systém) stal páteří budoucí expanze v oblasti e-business.
Prvním krokem projektu SSNS byl kompletní redesign procesů prodeje a služeb. Byl jmenován tým, který se skládal z prodejních specialistů, kteří trávili každý den telefonickými rozhovory s klienty.
Projektový tým si uvědomoval, že při kontaktu s klientem je třeba zachytit co nejvíce informací, aby bylo možné vytvořit zákaznický profil. Tým identifikoval okruh údajů, které jsou prodejci schopni odvodit: když ve sluchátku uslyší dětský pláč, může to znamenat, že se jedná o domácnost s malými dětmi; hlasitá rocková hudba indikuje domácnost, kde žijí dospívající mladí lidé, apod. Návrháři systému SSNS popsali uživatelské rozhraní tak, aby bylo možné všechny informace zaznamenávat v průběhu telefonického rozhovoru mezi klientem a prodejcem. Na obrazovce se objevovali možnosti, mezi nimiž si konzultant mohl zvolil – např. když uslyšel dětský pláč, jednoduše kliknul na tlačítko „malé dítě“.
Základním rozhodnutím o povaze architektury informačního systému bylo rozhodnutí využít tento přístup shromažďování informací do profilů na intuitivním základě. Projektový tým došel k závěru, že je možné vytvořit vějíř scénářů, které by byly nasazeny v závislosti na konkrétní situaci. Například, jestliže se zákazníkem v bytě bydlí teenager, prodejce může okamžitě nabídnout druhou telefonní linku nebo alespoň službu Call Waiting. Technologové tedy jednoduše sestavili pravidlo typu „Když je tam teenager, nabídni druhou telefonní linku.“ pro každou možnou situaci. Tato pravidla mohou být snadno změněna rozhodnutím produktového nebo marketingového manažera. A protože tato pravidla mohou být změněna odděleně od zbytku počítačového programu, může celý systém fungovat velmi pružně.
Úvodní verze systému SSNS byla vyvinuta během dvou let a zavedena do provozu v roce 1993. Samotné zavedení do praxe bylo velkou výzvou pro nového viceprezidenta pro informační systémy Gary Weisenborna, který do své funkce nastoupil krátce před dokončením vývoje. Jeho tým musel instalovat servery, pracovní stanice, sítě a software pro 6.700 prodejních konzultantů v 51 servisních centrech a 18 obchodních centrech.
Z pohledu změny podnikových procesů byl nejtěžším problémem vztah k státní regulaci odvětví. Většina členů týmu, kteří byli dlouholetými pracovníky Bell Atlantic, nebyla schopna zbavit se pohledu ovlivněného tím, jak se věci dělaly v minulosti. Dříve byla většina problémů upravena právní a zákonnou regulací. Toto byl jeden z hlavních úkolů pro nové pracovníky, nezatížené schematickým myšlením, aby zlomili zakonzervovaná očekávání a donutili změnový tým k inovacím namísto replikace minulosti.
Podle Weisenborna byly největší obtíže nikoliv technického charakteru (i když, samozřejmě, ani bez nich se to neobešlo); nejtěžší práce byla s velmi zkušenými pracovníky prodeje. Tito lidé byli hrdí na svoje znalosti týkající se všemožných zkratek a kódů, na nichž byl starý systém postaven. Jejich uspokojení z práce často vyplývalo z toho, že byli experty na správné užívání těchto nesrozumitelných příkazů. Dalším problém byl obsažen ve skutečnosti, že bez ohledu na popisy pracovních míst většina prodejců skutečný prodej nikdy neprováděla. Pouze přebírali a vyplňovali formuláře objednávek, a ty pak vkládali do jiných informačních systémů. Takovýto typ práce byl nyní nahrazen nutností zvládnout novou sadou schopností: aktivní naslouchání klientovi a poskytování rad, jaké další produkty a služby jsou pro něj vhodné. Přestože firma investovala do tréninkových a školících programů, velké množství pracovníků nebylo schopno tuto změnu zvládnout.
Koncem roku 1993 se hlavní síly změnového týmu napnuly na zavedení nového integrovaného systému pro zvládání poruch, který byl nazván LiveWire. Systém se skládal ze dvou hlavních částí. První aplikace měla schopnost řídit vyřizování stížností a oznámení poruch od klientů tak, aby fronta čekajících poruch byla směřována vždy ke správnému pracovníkovi, a ten aby byl schopen začít problém řešit během několika minut od zákazníkova telefonátu. Druhá aplikace poskytovala servisním pracovníků podporu v diagnostice poruch a nabízela prověřené postupy řešení. Další její vlastností bylo to, že každou hlášenou stížnost držela v paměti tak dlouho, dokud nebylo potvrzeno vyřešení problému.
Systém LiveWire byl posléze propojen se systémem SSNS, takže prodejní konzultanti se již nezaměřovali jen na získávání nových klientů, ale mohli se soustředit na udržování komunikace s klienty stávajícími.
Jako všechny telekomunikační společnosti i Atlantic Bell měl své informační systémy projektovány tak, že hlavní jednotkou pro ně byla jedna telefonní linka. Záznamy o každé lince obsahovaly fyzickou lokalizaci a adresu pro zasílání účtu. Zákazníkem byl pravděpodobně (ne však určitě) člověk, který platil účet každý měsíc.
Takže Bell Atlantic věděl přesně, kolik telefonních linek obhospodařuje. A také věděl, kdo platí za účty. Avšak neměl ani zmínku o tom, kdo je jeho zákazník. Mohl to být někdo, kdo používá tři odlišné telefonní linky, mobilní telefon, pager a připojení k Internetu – vše poskytované firmou Bell Atlantic.
Změnový tým tedy pro podporu projektu SNSS odstartoval další projekt – vytvoření důkladné zákaznické databáze. Trvalo to několik let, než bylo přetransformováno více než 20 milionů záznamů o telefonních linkách a mobilních účtech na 16 milionů záznamů o domácnostech a podnicích. Dále bylo třeba napojit tyto záznamy na individuální zákaznické profily, což umožňovalo tvořit nabídku dalších služeb na míru a zasílat sjednocené účty k proplacení. Jakmile však byla databáze hotova, stala se ústředním bodem pro všechny ostatní systémy.
Billing (neboli vytváření účtů) bylo dalším akutním problémem pro Bruce Gordona. Ani domácnosti, ani firmy nebyly spokojeny s tím, že každý měsíc obdržely několik oddělených účtů, které měly odlišný formát a mohly se i překrývat.
Cílem další změny tedy bylo poskytovat klientovi jediný konsolidovaný účet za všechny odlišné služby. Jako náhradní řešení byla již dříve zvolena spolupráce s externí firmou International Billing Services. Tato firma zajišťovala konsolidaci a rozesílání účtů pro segment největších zákazníků, kteří tak získávali nejen jednotné účty, ale zároveň pro ně bylo možné kalkulovat přiměřené množstevní slevy.
Management Bell Atlantic nebyl spokojen s tímto kosmetickým řešením a rozhodl se nabídnout takovéto služby všem svým zákazníků. Dříve byly účty sestavovány na základě geografických regionů, produktů (pevná linka, mobil, pager, Internet,…) nebo na základě síťové architektury. Místo toho měl být nový systém zaměřen na zákazníka a jeho potřeby. Produkty je třeba seskupovat flexibilně. Bell Atlantic tak získal schopnost konfigurovat informace pro zákazníka podle jeho individuálního požadavku. Je možné je organizovat podle divize, regionu nebo produktové řady. Domácnost například může oddělit účet za služby pro rodinu a pro podnikatelské aktivity.
V červenci 1997 Bell Atlantic otevřel nové call-centrum, které bylo obsazeno velmi dobře vyškoleným personálem schopným využít podporu informačních systémů a nabídnout zákazníkovi balíček služeb podle jeho požadavků. Koncem roku 1996 uvedl tým Gary Weisenborna do provozu datový sklad, který obsahuje nejen aktuální data ze zákaznické databáze, ale také zachycuje minulý vývoj. Prodejce tak může během chvíle zjistit, jaká je zkušenost zákazníka se službami firmy, a jakou reakci lze od něj očekávat.
Bell Atlantic poskytuje své služby jedné čtvrtině telekomunikačního trhu v USA. To představuje necelých 40 milionů linek a jednu třetinu z 500 největších amerických firem z žebříčku vyhlašovaném časopisem Fortune. Během prvních tří let provozu systému SSNS se produktivita prodejních konzultantů zvýšila o 87 procent a objem chyb klesl o 98 procent. Čas potřebný pro zaškolení nového prodejce klesl o 66 procent a náklady pro distribuci prodejních informací klesly téměř na nulu. Do roku 1999 Bell Atlantic investoval do programu SNSS 124 milionů dolarů, čímž vznikly odhadované úspory ve velikosti 567 milionů dolarů. Do toho samozřejmě nejsou započítány ušetřené náklady na straně zákazníků.